Acabo de encontrarme con este interesante, absorbente y útil post en el blog Loogic. com, que sigo desde hace un tiempo por sus interesantes contenidos relativos a emprendimientos innovadores, sobre todo en la línea web 2.0.  Se los recomiendo a todos para abrir la mente al vasto e interesante mundo del emprendimiento.

Quiero aclarar que, como muchos en nuestro mundo del coaching y de la colaboración, estoy convencido que las conversaciones definen el futuro, ya que parten de la verbalización individual de las ideas, pasan por la máquina de colaboración de la humanidad conectada, y se convierten inevitablemente en la realidad del futuro… es la co-creación en su más simple explicación.  Si la conversación está fundamentada en negativismo, y sólo hablamos de la crisis, creánme que inevitablemente la tendremos.  Es la ley de la atracción (para los seguidores de El Secreto).  Así que no quiero con este post dejar la idea de que nuestra conversación sólo gira alrededor de la crisis y de lo pésimo que se ve el panorama económico debido a la crisis global.  No.  Paso este artículo porque me pareció que tiene una serie de consejos super prácticos para enfrentarse a los bajones cíclicos que siempre llegan en toda economía.  Y toda crisis o fracaso, es una oportunidad nueva que llega.  Y negar que estamos ante un bajón es irresponsable, irreal y suicida.

Se los dejo íntegro:

Reenviar a: Start-ups que se van a estrellar

Por invitado el 11 March 2009

Por Luv Sayal, fundador de iWeekend.

Hace casi 2 años que conocí a Jason Calacanis en una conferencia, y le he seguido desde entonces. Es uno de esos verdaderos emprendedores que cuando habla, se nota que habla con conocimiento de causa. La vida de Jason es una gran inspiración para mí. En este artículo que escribió hace unos días, habla de qué puede hacer un emprendedor cuando lo ve todo negro.

En cuanto lo leí en ingles, sabia que esto debería llegar también a emprendedores hispano hablantes, y decidí traducirlo. Es un artículo bastante largo pero muy entretenido y lleno de consejos prácticos que aclaran el camino y suben el ánimo. Como no me vi capaz de traducir algunas cosas a español (siempre es mas fácil traducir hacia tu lengua materna), invité a Carme Rossell para que me ayudase en traducirlo. Carme ha hecho un excelente trabajo y estoy seguro de que disfrutaréis la lectura.

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Muchos CEOs a quienes les quedan menos de 12 meses de capital en el banco me han pedido consejo, dada la complicada situación económica a la que nos enfrentamos. He pensado que dedicaría algo de tiempo a poner esas conversaciones en un email para ayudar a los que están a punto de caer.

Ante todo, el sprint final de una start-up hacia el precipicio es una de las experiencias mas horribles y estimulantes que puede vivir un emprendedor.

El agotamiento llega en cuanto quieres frenar. Hundes los talones y ves cómo el polvo y la gravilla salen disparados por el precipicio a la vez que tu pie izquierdo se precipita hacia el vacío, y sólo tienes el pie derecho anclado en el suelo para salvarte. La inercia podría -si hay viento de cola- empujarte a la muerte. Diantre, sólo con que tres centímetros de tierra cedieran, ibas a una muerte segura. O bien resbalas y caes sobre una alfombra mágica con destino a la Tierra Prometida.

Vale, eso último es mentira. Probablemente has pringado, y lo sabes.

Este email está dirigido a start-ups de internet con menos de 12 meses de dinero en el banco, que en el fondo saben que sus VC han perdido la fe y que los departamentos de Fusiones y Adquisiciones de Google, Yahoo o Microsoft no están por la labor de llevarles a dar una vuelta en su alfombra mágica.

Este es el email que me gustaría que reenviárais a vuestros amigos directivos de start-ups que pueden hundirse en 2009.

Algunos antecedentes

He estado al borde del precipicio un par de veces. He aprendido un par de cosas de la experiencia. Te diré que, cuando te pasa por primera vez, estás aterrorizado porque todo lo que has hecho -todo el esfuerzo y los sueños- probablemente se perderán (como lágrimas en la lluvia).

La segunda vez te preocupas con toda el alma, pero sabes que el fin no llega hasta que te estrellas contra las rocas del fondo.

La tercera vez que te pasa, sonríes y dices: “¡Vamos allá!”

Hay dos tipos de emprendedores en este mundo: los de verdad y los tipos que juegan a ser emprendedores durante una época de su vida. Desde lejos, poca gente sabe distinguirlos. En las épocas buenas, cuando en el mercado abundan el dinero barato y las compras inexplicables (¿por favor, Bebo?), todo el mundo parece un genio.

Es al bajar la marea cuando ves que algunos van desnudos. (¿De quién es la frase? Ahora la oigo en CNBC cada quince días).

Las diferencias entre ambos tipos de emprendedores se evidencian cuando el ventilador empieza a levantar el estiércol. Los falsos emprendedores corren a refugiarse en vez de afrontar el vendaval. Vuelven a su trabajo pijo y absurdo de vicepresidentes de una mega-empresa, mientras que los verdaderos emprendedores se cambian de ropa y empiezan a poner orden.

En 2009 vamos a descubrir quiénes son los verdaderos emprendedores, porque van a dedicar otros 12 meses, además de los pasados seis, a intentar poner orden. Van a ser 2 años de dolor total así que, antes de seguir adelante, tienes que decidir si estás dentro o estás fuera.

¿Dentro o fuera?

He aquí una manera realmente fácil de averiguar si puedes con el desastre que tienes delante. Con cuántos de los siguientes puntos puedes enfrentarte:

1. Despedir a la mitad de tu plantilla.
2. Despedir a la mitad de tu plantilla otra vez tres meses después.
3. Pasarte 20 horas por semana al teléfono aguantando gritos y amenazas mientras intentas renegociar una docena de contratos -como tu conexión a internet, teléfono, alquiler, letras de material, etc.
4. Que un inversor te grite y te amenace con arruinarte a ti y a tu carrera, y te diga que “nunca volverás a conseguir financiación, hijo de p*.”
5. Despedir a la mitad de tu plantilla por tercera vez.
6. Recibir media docena de demandas, cortesía de la gente con la que intentaste renegociar en el punto nº 3 y no quisieron ceder.
7. Que una de las personas con las que estas renegociando vaya cada semana a tu oficina a reclamarte el pago personalmente.
8. Que el mismo medio de comunicación que una vez anunció que eras el próximo Barry Diller ahora diga que eres un fraude.
9. No poder dormir bien por las noches durante seis meses.
10. Que tus clientes te dejen con docenas de facturas impagadas.
11. Que tus empleados, cuando más necesitas de sus horas extras y concentración, salgan por la puerta ahora que se han hecho un nombre gracias a ti.
12. Que gente que en las vacas gordas te suplicaba una reunión, ahora ni siquiera te devuelva los emails o las llamadas.

Si no puedes enfrentarte a estas 12 situaciones, estás fuera. Es hora de actualizar tu currículum, anunciar tu dimisión al consejo de administración, subarrendar tu oficina e irte a Tailandia. Ve a sentarte en la playa y lamerte las heridas por 40 dólares al día (todo incluido) como el falso emprendedor que eres. Eres malísimo. Te odio. Eres lo bastante listo como para retirarte de una manera que nunca entenderé.

Si crees que mayormente puedes soportar el horror anterior, estás dentro.

¿Cómo lo sé?

Esas 12 cosas -y más- me pasaron durante más de un año cuando Silicon Alley Reporter, mi primera empresa, sufrió la montaña rusa de la crisis puntocom. Pasamos de unos ingresos de 11,6 millones de dólares un año a $600.000 el siguiente. De 70 personas a jornada completa a sólo doce. De una oficina de 1800m2 a 10 mesas de trabajo subalquiladas en una empresa de RRPP.

Personalmente, pasé de estar en la cima del mundo, con apariciones en Charlie Rose, 60 Minutos, CNN y Fox News, a ser vilipendiado en la prensa como un fraude con suerte del que no se volvería a oir hablar.

Recibía en mi oficina entre 100 y 200 llamadas al día, y tenía dos asistentes. Al cabo de seis meses, contestaba yo mismo al teléfono las pocas veces que sonaba. Y, cuando sonaba, era mi madre que me llamaba para saber cómo estaba o un proveedor que quería gritarme.

Fue el peor año de mi vida, pero me convirtió en la persona que soy ahora. Nunca he hablado sobre la caída en picado de mi empresa, y cómo apenas conseguí hacer un aterrizaje de emergencia, pero tengo la sensación de que hay muchos jóvenes de veintipico a punto de pasar por la misma experiencia, y quizás las lecciones que he aprendido les pueden ayudar.

No voy a contar la historia. (Eso requeriría 80.000 palabras, un libro de tapa dura y el editor adecuado), pero voy a compartir algunas de las lecciones.

Vamos a empezar.

La Buena Noticia

Si eres un verdadero emprendedor, sigues leyendo. Si eres un falso emprendedor, estás redactando tu carta de dimisión, pensando a qué playa te irás a hacer surf y cuánto te dejarás crecer la barba. Que Dios os bendiga, falsos emprendedores, porque vais a pasar un 2009 mucho mejor que los verdaderos emprendedores que piensan “capear el temporal”.

Por supuesto, dentro de un año, los verdades emprendedores serán bestias con cicatrices de guerra y capaces de enfrentarse con gallardía a grandes riesgos, y los demás todavía estarán llorando por lo que podía haber sido y no fue, mientras van de reunión en reunión sobre nada en su Gran S.A. Y no es por criticar a los falsos emprendedores que crean ruido, distraen a inversores de los verdaderos caballos de batalla, son pésimos en su trabajo y no asumen ningún riesgo real en su vida.

No, al contrario: os quiero, falsos emprendedores, porque vosotros creáis los cimientos sobre la que se sostienen los verdaderos emprendedores. Cuando estaba empezando no era fácil destacar pero, con el paso de tiempo, después de montar dos o tres negocios y convertirme en un habitual del sector, lo entendí: la longevidad es una parte importante de la credibilidad. Entre 1994 y 1997 conocí a Esther Dyson, Fred Wilson, John Brockman, Jerry Colonna, Mark Cuban, Ted Leonsis, Seth Godin y otras mentes privilegiadas.

Bueno, han pasado más de doce años, y ellos todavía se ponen al teléfono y responden a mis emails.

La longevidad es credibilidad.

Ah, sí, y casi olvido la noticia buena: la reputación de las personas se forja en las épocas de crisis más que en las de bonanza.

Incluso si estás 100% seguro de que tu empresa se va a hundir en los próximos seis meses, aprenderás más quedándote a bordo que huyendo de la situación. Además te ganarás el respeto de tus colegas y aprenderás por qué la gente se viene abajo y pierde la paciencia. Verás que ciertas VC joden a los emprendedores, verás emprendedores que joden a sus VC y verás que los abogados y los propietarios siempre siguen cobrando.

Sobre todo, te darás cuenta quién eres y quiénes son tus verdaderos amigos.

¿Entonces cuál es el truco?

Tienes que averiguar inmediatamente el recorrido que te queda. Es muy fácil de calcular: ves cuánto dinero te queda en el banco y lo divides por el dinero que te fundes cada mes. Se lo puedes encargar a tu contable, o simplemente echas un vistazo a las cuentas de la empresa y al saldo en el banco.

Una vez que sabes los meses que te quedan, tienes que hacer el trabajo duro de intentar ampliarlo por lo menos un 25%. Esto significa recortar personal, negociar con el arrendador y recortar en todos los gastos regulares. Después tienes que mirar los ingresos e intentar doblarlos. En la mayoría de los casos, con esas dos cosas tan sencillas habrás alargado la vida de tu empresa por lo menos un 50-100%. Si doblas tu recorrido, se dispararan exponencialmente las posibilidades de llegar a tu verdadero negocio.

También tienes que hacer una revisión mensual de los ingresos y gastos con tu equipo de dirección. Estudia cada uno de tus gastos recurrentes y piensa en cómo recortarlo. En un mercado al alza, este nivel de obsesión es poco económico porque estás en la carrera de captación de cuota de mercado. En el caso de MySpace vs. Friendster vs. Facebook, todos con fondos ilimitados durante un tiempo, esto tenía todo el sentido del mundo. ¿Por que preocuparse por 100.000 dólares en servidores si estás corriendo para ver quién consigue venderse antes por mil millones? Pero los tiempos han cambiado. Hay que cambiar de estilo. Hay momentos para pisar el acelerador y hay momentos para estirar la gasolina.

Míralo de esta forma: capturar la mayor cuota del mercado y luego quedarse sin dinero es equivalente a llegar antes a la luna pero sin poder volver a la Tierra. Enhorabuena, ganaste la carrera… ¡y ahora te mueres!

Mi negocio principal actual, Mahalo.com, tiene la buena fortuna de haber levantado una gran cantidad de capital y llegará a ser rentable con relativa facilidad según la curva de crecimiento, el dinero invertido, unos gastos discretos y un tráfico importante (hemos tenido 5,6 millones de visitas únicas en los últimos 30 días).

Nuestra posición no podría ser mejor.

Sin embargo, incluso nosotros hicimos recientemente un repaso profundo de Mahalo y conseguimos recortar el 30% de nuestros costes en menos de 60 días. La empresa sigue creciendo al mismo ritmo, y de hecho ahora somos más eficientes. Hay algo extraño sobre eso: según mi experiencia, parece que las empresas de 25 personas consiguen hacer más que las empresas de 40 (y otros CEOs me han dicho lo mismo).

¿Será porque después de un recorte te quedas con las personas más eficientes, o quizás todos estamos más concentrados porque no tenemos que comunicar a tanta gente lo que pasa? ¿Alguien sabe si existe algún estudio sobre el tamaño óptimo de un equipo de start-up? Me interesaría saber qué dicen los estudios. En cualquier caso, hemos tomado decisiones duras que han alargado un año la vida de la empresa. Significa que Mahalo seguirá aquí en 2013 aunque nos equivoquemos en cada decisión y nos durmamos al volante. Por supuesto, trabajamos con precisión láser para alcanzar la rentabilidad y desarrollar un servicio que sea realmente útil. Si no somos capaces de entender el negocio hasta 2013 o 2014, bueno, o somos malísimos o no existe la solución para combinar la búsqueda y intercambio de conocimiento (por supuesto sabemos que la búsqueda y el intercambio de conocimiento pueden y han funcionado -así que jugamos con ventaja).

Además, cuando tu empresa pasa por este tipo de entrenamiento económico, creo que te haces más fuerte. Entiendes las partes de tu negocio que funcionan mejor y las que, bueno, no están funcionando nada. Teníamos un área de nuestro negocio que recibía el 2% de nuestros gastos y generaba 30% de nuestros ingresos. De estas cosas te das cuenta cuando empiezas a recortar. Está claro que el proceso es triste y asqueroso, pero una start-up tiene que ser amiga de Darwin.

Pon a prueba a tu VC

Si se te está agotando el dinero, tienes tres opciones: recortar gastos, facturar más o conseguir inversión. Llegaremos al recorte de gastos y a la facturación en un minuto, pero personalmente soy fan de poner a prueba a los inversores. Cuando el mercado está a la baja, la mayoría de VC se ponen realistas, o ambiciosas, o se paralizan. Tienes que averiguar lo antes posible cómo están las cosas con tus inversores actuales, y la forma más rápida de hacerlo es pedirles más dinero.

Digamos que te estás fundiendo 200.000 dólares al mes y que te queda un millón en el banco. Ve a tus VC y diles algo tipo:

“John, nos quedamos sin dinero dentro de cinco meses. He preparado un plan de recorte de gastos y para generar beneficios que creo que nos puede alargar la vida hasta 10 meses. Me gustaría hacerte una presentación de media hora a ti y a tus socios mañana con el objetivo de conseguir una ronda A+ de un millón de dólares. Creo firmemente en esta empresa y estoy dispuesto a hacer una ronda flat, dejarme el culo los próximos dos años y salir reforzado de esta crisis.”

Tu VC probablemente empezará a hacer preguntas, como es su obligación. Puede que intenten evitar hablar de la ronda A+. Tu trabajo es mantenerte firme y decir algo como:

“Bueno, estamos juntos en este negocio y me gustaría encontrar el momento para haceros una presentación esta semana y que podáis tener una respuesta en cinco días. Sé que el plazo es limitado pero la época que estamos viviendo es extraordinaria y, si vosotros no creéis en la empresa tanto como yo, tendré que aceptarlo y cambiar de planes.”

Entonces te quedas callado. El silencio es la mejor táctica de negociación que se ha inventado; úsala. Ahora mismo, tu VC estará pensando lo siguiente:

a) “Este tío/tía es un crac y ya me gustaría que todos mis CEOs lo tuvieran tan claro. Por lo menos, tendré que escucharles.”
b) “Este tío/tía tiene otra oportunidad, o sea que tendré que lidiar con este desastre personalmente —lo pasaremos fatal.”
c) “Este negocio ha sido un fracaso y no debería haber invertido en él. Ya que me piden la verdad, se la voy a dar.”
d) “Soy idiota y no sé tomar decisiones. A ver si lo retraso un par de semanas y hago un infierno de la vida de esta persona sea mientras yo pierdo el tiempo.”

Esto último no es lo que te dirían de verdad, pero es básicamente la traducción de “déjame que lo piense.”

Pues bueno, en los casos A, B y C no estás nada mal. Se reunirán contigo y te darán el dinero, o bien te dirán que no te dan más inversión. La situación D es la menos deseable. Si te estás quedando sin provisiones en pleno Atlántico, lo mejor es ir al este o bien al oeste, pero nunca en círculo.

Las VC y los inversores a veces obligan a los emprendedores a dar vueltas en círculos, ya sea sin querer o como forma de presión. A veces las VC tienen muchas cosas entre manos y no saben concentrarse. A veces les falta experiencia y/o tienen problemas que no tienen que ver con tu empresa, como pueden ser sus accionistas, sus socios o sus acuerdos de divorcio. A veces se lanzan a la yugular y saben que, cuando sólo te quede para dos o tres nóminas, podrán sacarte una preferencia de liquidación por 2-3 veces el valor de la inversión.

Tu trabajo es forzar el tema ahora; no esperes más.

Qué demonios, ni que tengas para un año de operaciones, seguramente deberías hacer cosas de este tipo para que tu VC sepa que vas en serio y para tú saber mejor por dónde pisas.

Pon a prueba a tus trabajadores

Si te queda dinero para seis meses, tendrás que recortar un tercio de tu plantilla, si no la mitad. Es un asco, pero no hay otra opción. También tendrás que recortar sueldos. O sea que aquí tienes unas ideas sobre cómo hacerlo:

1. Echa a todos los que no formen parte del núcleo de la empresa. Busca por dónde recortar en puestos como RRPP, marketing, administración. Intenta contratar a alguna de esta gente a media jornada.

2. Compara los sueldos de tu plantilla actual con los sueldos de mercado y busca formas de recortar los sueldos más altos si los puedes conseguir más baratos en el mercado actual. Sé que esto suena a tiburón, pero recuerda que esto son consejos para empresas a las que les quedan seis meses de vida. Otra forma de verlo es preguntarte “¿Contrataría a esta persona por tanto dinero a día de hoy?”

3. Ve a cada miembro del equipo que esté sobrepagado según el mercado actual y diles que seguramente vas a recortar su salario, y que quieres darles más opciones. Pregúntales qué opinan. Hay personas que pueden aceptar una rebaja de sueldo, otras no; no lo sabrás si no lo preguntas.

Estoy realmente en contra de rebajar el sueldo ante la alternativa de recortar el puesto, porque lo deseable es que las personas que se queden en la empresa estén contentas. Naturalmente, eso no es siempre realista. Muchos CEOs contratan al alza en un mercado alto porque creen que deben, y esos son los que realmente tienen que tomar este tipo de medidas tan duras ahora mismo.

Pon a prueba a tu arrendador

Llama al propietario de la oficina para tomar un café con él. Hazlo en persona. Dile que tienes un 50% de posibilidades de tener que cerrar el negocio por lo que necesitas su ayuda en forma de cuatro meses de alquiler gratis, empezando hoy, así como su permiso a realquilar parte del espacio (si es que no lo tienes ya) y a congelar el alquiler al precio que ya tienes. Diles que te sientes fatal por ello, y que no se lo pedirías si no fuera una emergencia, pero no querías soltar la bomba dentro de cinco meses cuando ya no hubiera más opciones.

Recuerda, el silencio es tu aliado. Cuenta tu historia y observa la respuesta. Yo lo hice en un momento dado y no sólo me concedieron el alquiler gratis, sino que me liberaron el 50% de las garantías. Todos salimos ganando. Créeme, tu casero probablemente se enfrente a MUCHOS morosos ahora mismo… la mitad es mejor que nada.

Pon a prueba a tus proveedores

Dado que probablemente estés pagando el hosting del sitio web, la CDN, alquiler de equipos y demás gastos habituales con tus tarjetas de crédito, cancélalas inmediatamente. Llama a cada uno de los proveedores y diles que necesitas seis meses de servicio gratis mientras te planteas qué hacer y, si no pueden, pídeles sus sugerencias. Entonces llama a todos sus competidores y diles que estás dispuesto a pasarte a cambio de seis meses gratis. Si consigues que uno de ellos acepte, te acabas de ahorrar el 25%; apuesto a que lo consigues con dos o tres.

Los proveedores prefieren renunciar a parte de los beneficios durante seis meses antes que quedarse sin negocio. Si no pueden ayudarte cuando más lo necesitas, es mejor encontrar a otros que sí lo hagan. Hay MUCHA competencia ahí fuera y sabes negociar mejor de lo que crees. Di a los proveedores que te cambiarías si te dan seis meses gratis, y espera su respuesta. Hemos tenido ofertas con un año de servicio gratis por cambiarnos (naturalmente, esa es la excepción y no la norma).

Ponte a prueba a ti mismo

Si vas a pedir tanto a tus trabajadores, inversores y proveedores, obviamente también tienes que ser exigente contigo mismo. Ve a tu VC y pídeles una participación en la siguiente ronda; la ronda A+. Diles que sabes que no es mucho pero que quieres aportar 5.000-10.000 dólares en esa ronda como muestra de soporte. Te dirán que no es necesario. Después de eso, diles que te venderás el coche e irás en bicicleta a trabajar y que aportarás 20.000 dólares si te los dan a cambio de tu coche. Asegúrate de no recortar más a tus trabajadores que a ti mismo en el caso de que vayas a rebajar los sueldos.

Aunque se trate de algo puramente simbólico, los recortes son importantes. He dejado de asistir a bastantes conferencias a pesar de que me costaban poco menos que nada (normalmente me pagan por la conferencia, o por lo menos me pagan los gastos del viaje). Naturalmente, no recortes los viajes a congresos en los que vas a coincidir con clientes o inversores (¡esa es la razón por la que viajo la mitad de las veces!)

Pon a prueba tu producto

Como Mark Cuban me ha dicho y repetido, “las ventas lo resuelven todo”. Si no consigues vender tu producto, no es un producto sino un hobby. Toma tu servicio al cliente y véndelo como paquete de software a alguien. Haz tu mismo las visitas comerciales. El último año de Silicon Alley Reporter llamé a puerta fría y concerté citas para comer y vender nuestro nuevo producto, Venture Reporter (era un rebranding de Silicon Alley Reporter). Funciona. Cuando la gente ve al CEO haciendo visitas comerciales, respetan a la empresa y la toman en serio. Cuando los que te ven son las VC y tus empleados, es una inspiración.

Ponte una delante de una pizarra y calcula todas las estadísticas que se te ocurran: visitas comerciales realizadas, reuniones programadas, contratos enviados y ventas cerradas. Da a tu equipo algo en qué pensar más allá de lo básico, porque quizás tendrás que celebrar las pequeñas victorias antes de conseguir el cheque. Celebra que has conseguido la reunión. Celebra que has enviado un presupuesto.

Qué hacer si se termina

Si vas a estrellarte contra un muro, que sea con tres o cuatro meses de capital en el banco. Quédate con el núcleo de tus trabajadores y diles “nos quedan 120 días de caja y vamos a intentar un aterrizaje de emergencia. Si queréis iros en cualquier momento de estos 120 días, os daremos las mejores referencias de vuestra vida. Si nos ayudáis a aterrizar sanos y salvos, creo que todos estaremos mejor gracias a ello.”

Entonces haz planes para una de las siguientes opciones:

a) Vender la empresa
b) Cerrar la empresa
c) Vender los activos de la empresa

Se solapan un poco, ya que a veces las empresas cierran y se venden sus activos, o se venden los activos dejando la cáscara. Lo importante es que no esperes hasta que te quede sólo un mes. Hazlo cuando te quedan 120 días. Si dejas claro a todo el mundo que la cosa se termina, habrás hecho lo correcto para con tus empleados dándoles el máximo tiempo para que preparen su aterrizaje, y para con tus inversores permitiéndoles transferir la empresa o sus activos a otra compañía.

Lo peor que se puede hacer es retrasar ese proceso. He estado en esa misma situación, y cuando llegué al punto de amortización de mi primera empresa, buscamos un comprador porque no creía que tuviéramos demasiadas posibilidades de conseguirlo solos en el mercado de 2001-2002. Puede que me equivocara, viéndolo retrospectivamente, pero de todas formas me alegro de haber salido porque así me pude dedicar a Weblogs, Inc.

Y esa es la lección final: cuando una puerta se cierra, se abren otras tres. Si cierras tu empresa haciendo lo correcto, tendrás tabula rasa y energías renovadas para enfocar tu próximo proyecto. Puede que incluso consigas que los inversores te den la empresa con sus 90 días de capital restante para empezar tu próximo proyecto con una estructura recapitalizada.

Recuerda que fracasar no es una vergüenza, pero hay fracasos honrosos y otros deshonrosos. Si vas a perder la partida, recuerda que sólo era eso: una partida. Habrá otra y otra y otra después de ésa. No pierdas la calma y no te deprimas. Levántate, sacúdete el polvo y vuelve a entrar en el juego. El precursor del éxito es casi siempre un fracaso.