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“Es la necesidad, estúpido” parece una frase muy poco
innovadora, pero la estructura de este antiguo slogan
de Bill Clinton sigue siendo muy apropiada para recalcar la relevancia
de algunos temas que no son convenientemente priorizados por los
tomadores de decisiones de marketing.

Por mi parte, desde mis lejanos
tiempos de estudiante de Ingeniería Comercial tengo grabado el esquema Qué-Quién-Cómo que sigue vigente y seguirá siéndolo: Qué necesidad, Quién la tiene, Cómo
la satisfacemos. Aquí, en este blog
Pensamiento Imaginactivo, seguiremos insistiendo sobre este tema que es
atingente tanto a las empresas como a las organizaciones sin fines de
lucro.

Para concretar, además de los
artículos que mencionamos a
final de este post, publicamos ahora,
simultáneamente, otros dos artículos
escritos por Antonio Matarranz en su blog Marketing
& Innovación, que se centran en el conocimiento de
las necesidades de los consumidores.

 

 

Son
muchos los que opinan que el proceso de desarrollo de nuevos productos
está roto y, ciertamente, cualquier actividad con entre un
70 y 90 por
cierto de resultados defectuosos sería considerada fuera de
control
desde todos los puntos de vista.

 

Y aunque hay muchas causas a las que achacar este fracaso
(organizativas, culturales, tecnológicas…)
algunas de ellas tienen un
peso mucho mayor. En “Winning
at New Products”
Robert Cooper cita como los dos factores
más relevantes para
el éxito
de nuevos productos (por su impacto en la rentabilidad) a los
siguientes:

 

• Producto superior y diferenciado, con beneficios
  únicos para el cliente.
• Orientación al mercado,
  incorporar la voz del cliente.

 

Análogamente, según el mismo autor el
factor de fracaso de nuevos
productos que las empresas citan con más frecuencia es un
inadecuado
análisis de mercado.

 

Por tanto, no es de extrañar que en las agendas de
innovación de las empresas los enfoques de orientación
al mercado y al cliente
hayan adquirido máxima prioridad. Con esta
filosofía la inspiración
para el desarrollo de nuevos productos no proviene tanto de la
intuición y las ideas de los directivos de la empresa como
de
identificar y comprender las necesidades
de sus clientes objetivo (no sólo consumidores actuales,
sino también no consumidores).

 

Y aunque la
orientación al cliente puede acarrear problemas a
la hora de realizar innovaciones radicales, no cabe duda que resolver
las necesidades (tanto explícitas como latentes) de los
clientes y
aportarles valor es el principal argumento para que estos abran sus
billeteras, especialmente en períodos de recesión
como el actual.

 

Sin embargo, la detección de necesidades plantea
grandes retos que
hacen que las técnicas de investigación
más habituales (encuestas, focus groups,
pruebas de concepto…) proporcionen resultados poco fiables.
Y entre esos retos el más importante es el de definir el
propio concepto de “necesidad”.
Efectivamente, a lo largo del tiempo la noción de necesidad
se ha
venido identificando con la de requisito, con la de un producto (o un
atributo de éste) o, en términos más
generales, con la de una solución
al problema del cliente. Pero los clientes sólo conocen los
productos
que están en el mercado y no están al tanto de
los avances
tecnológicos: diseñar una nueva
solución es trabajo de la empresa, no
de los usuarios.

 

Escuchar a los clientes con un enfoque incorrecto,
preguntándoles qué es lo que
quieren -es decir, qué solución-
en lugar de lo que necesitan proporciona
resultados discutibles (especialmente, una tendencia
a mejoras incrementales en
vez de radicales) y suele llevar a desarrollar productos tipo
“yo
también” y a perjudicar a apuestas más
visionarias. Como dijo Henry
Ford, “Si hubiera preguntado a mis clientes
qué
querían, me habrían
contestado que un caballo más rápido”.
Por eso algunas empresas han
optado por dar la espalda a la investigación de clientes, al
menos en
su versión más tradicional (tal como se
describe, por ejemplo, en el
artículo clásico “Ignore
Your Customer”).

 

De hecho, en determinados tipos de innovaciones (por ejemplo,
servicios alrededor de la Web 2.0) puede ser más barato lanzar
directamente el producto e ir modificándolo y
adaptándolo iterativamente a través de sucesivas
interacciones y feedback de los usuarios (en un proceso de codiseño)
en lugar de realizar a priori una investigación de clientes
larga, costosa y poco concluyente.

 

Sin embargo, en productos donde es aconsejable un proceso de
desarrollo más tradicional (menos evolutivo e interactivo)
el reto está
en identificar todas las necesidades no cubiertas de los clientes (no
sólo las actuales y explícitas, sino
también las latentes, no
articuladas y futuras) y a partir de ellas diseñar
soluciones que
aporten el máximo valor desde el punto de vista del propio
cliente.
Pero si las técnicas clásicas de
investigación no son fiables, ¿qué
podemos hacer?

 

En un próximo post hablaremos de otras
técnicas para capturar las necesidades
de los
clientes y optimizar el proceso de innovación.

 

 

Retomamos un post anterior sobre el reto
de identificar necesidades no cubiertas
de los clientes a la hora de desarrollar nuevos productos.

 

Cuando en
virtud del tipo de producto y grado de  innovación
es recomendable un
proceso más o menos lineal y faseado (por ejemplo, el
típico Stage-Gate
de
Cooper y Edgett), el contar con una buena
“materia
prima” en forma de
ideas y conceptos de producto es la clave para mejorar el proceso. Y
eso sólo se consigue sustituyendo la intuición (o
muchas veces, la
“idea feliz”) por el resultado de una buena
detección de necesidades.

 

Por esta razón durante las últimas
décadas han aparecido técnicas de
investigación más enfocadas en la detección
de necesidades latentes y no articuladas, y basadas en
la observación, la etnografía, los lead
users, etc. Estas técnicas no sólo se
fundamentan eno lo que dicen los clientes sino
también en lo que hacen y proporcionan
mejores resultados a la hora de generar innovaciones discontinuas.

 

A pesar de ello, gran parte de la confusión sobre
cuál es el
verdadero papel de las necesidades de los clientes en el proceso de
innovación sigue proviniendo de una concepción
equivocada sobre qué constituye una necesidad
de cliente.

 

Una enfoque muy interesante que da respuesta a este problema
es el resultado del trabajo de Tony Ulwick, CEO de Strategyn,
que
fue popularizado inicialmente por Christensen y Raynor
en “The
Innovator’s Solution” y
difundido
posteriormente por el propio Ulwick en su libro “What
Customers Want”.
Este enfoque se basa en dos formas de expresar necesidades del cliente
de modo que reflejen adecuadamente la definición de valor de
dicho
cliente. Estas formas son la expresión de trabajo y la
expresión de
resultado deseado:

 

• Un trabajo es el objetivo
  fundamental que el
  clientes trata de cumplir o el problema que intenta resolver en una
  situación dada; por ejemplo, afeitarse la barba.
• Un resultado deseado es una
  métrica que el cliente
  usa para medir el éxito cuando está realizando un
  trabajo; por ejemplo,
  en el caso del afeitado los resultados deseados pueden ser: minimizar
  el tiempo necesario, prevenir cortes, reducir la irritación,
  maximizar
  el apurado, etc.

 

Un cliente “contrata” soluciones
específicas que le hagan un trabajo
y elige de entre varias soluciones competitivas de modo que se asegure
la satisfacción de los resultados relacionados con ese
trabajo más
prioritarios para él. Siguiendo con el ejemplo del afeitado,
algunos
clientes desearán minimizar el tiempo necesario y prevenir
cortes (con
lo cual probablemente optarán por una afeitadora
eléctrica) mientras
que otros preferirán reducir la irritación y
maximizar el apurado (y
elegirán una cuchilla con banda lubricante).

 

Los resultados deseados constituyen los cimientos para una segmentación
de
mercado que no sólo identifica los segmentos
objetivo para
conseguir un
éxito más predecible de los productos, sino que
facilita la
comunicación de los beneficios y el valor para los clientes.
Por otra
parte, este enfoque nos ayuda a entender que a la hora de detectar
necesidades no satisfechas  la información
concreta que deseamos capturar
es mucho más importante que las técnicas y
herramientas a utilizar. En
particular, los creadores de esta filosofía postulan una
mezcla de
entrevistas personales, etnografía, observación y
entrevistas en grupo
como la mejor manera de identificar y priorizar resultados deseados.

 

Una de las críticas más habituales a la
innovación centrada en los clientes es que estos no
son capaces de articular necesidades latentes
y por ello nunca han manifestado que necesitaban productos innovadores
como el Walkman o el horno de microondas. Pero en esta
argumentación se
están confundiendo necesidades con soluciones.
Probablemente ningún cliente habría expresado la
necesidad de un horno
de microondas como tal cuando éstos no existían,
pero seguro que
algunos de ellos habrían deseado disponer de hornos
más rápidos, más
pequeños, más fáciles de instalar y
mantener, etc. que los
convencionales. Los clientes pueden sin duda expresar los trabajos que
quieren realizar y los resultados que desean obtener, pero queda para
las empresas innovadoras el encontrar una solución adecuada.

 

En realidad, cuando una empresa entiende realmente las
necesidades
de sus clientes puede permitirse hacer caso omiso de lo que estos dicen
que quieren.

 

……………….

 

Fuente: Marketing &
Innovación:
 Parte
1   Parte
2  

 

Imagen 1: The
Simpsons   

Imagen 2: The
Simpsons  

 

Antonio Matarranz. Ingeniero de
Telecomunicación por la
Universidad Politécnica de Madrid y MBA por el Instituto
de
Empresa.
Puesto actual: Director de Marketing y Ventas en Denodo Technologies.

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